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4. huhtikuuta 自由的代价是高昂的keso坚信，自由的创造，一定来源于自由的心智。所以，重要的不是貌似自由，而是让员工拥有心智上的自由。
我同意。但相对于keso的相对乐观主义，我更倾向于将重点放在比较悲观的一面。即“员工是否能拥有心智上的自由”，是否可以由一个企业，或是一种管理模式，乃至一种商业模式来赋予？显然，keso在他的六日系列中，还没有涉及这个问题。而我的看法则很明显的趋向于否定。
所谓“民智已开”，曾经是一个民族、国家及其管理者相互关系和如何自处的分水岭。但是，很遗憾，今天的中国，显然不大适合去深入讨论类似的问题。因此，让我们把眼光转向企业，看看企业的拥有者和管理者与普通员工之间的心智和自由之争。
我相信，所有在企业中接触过招聘的人，都不能否认面试的重要性和其中的欺骗性。往往越是年轻的面试者，越是存在心智方面的不稳定因素。这是一个无解的死命题，但所谓给予员工自由，却必须从这个命题开始，才有真正的实操性。
换个角度，我们也都年轻过，也都是从打杂开始一点点学会一些原始的职业观和技能的。同样的事情，放在我们自己身上，也一样可以看出其中的差别与影响。
就以一个基本的小工作团队为例。不足七人的工作组，假如是依靠兴趣聚集起来的类似开源项目，可能更具有代表性。在这样一种状态下，所谓自由真正的含义在于自律。否则，只有一盘散沙才能准确形容这样一个组织。我们身边类似的例子已经太多，即便是在正规的企业中，因为有一级级的主管和规章制度约束着，有工作进度在后面小鞭子抽着，我们依然能够看到层出不穷的上有政策下有对策。而在这其中，最具“智慧”的某些对策，很可能就源于我们自己的“创意无限”。
再进一步，到了中层和主管这一级，权利、利益和人脉的划分，使得如我辈者已经在绝大部分情况下，超越了一般意义上的约束。可以说，这个时候的自由已经是很足够的了。同样，在这个阶段，江湖地位和忧谗畏讥，足以在心理上建立起一道坚固的防线。如果不深究动机的话，那么所谓自律，也已经可以达到。但这是否就是自由的终极，或者将自由转化为推动自己前进的压力呢？我的看法是未必。因为恰恰是在这个时刻，我们自己最大的自觉，就是已经再无激情和创意，因此也就无从谈起自由的价值与意义。实际上，在更高的层面回头反省这种状态，在本质上与最初那些本能上溜奸耍滑也没什么差别，无非是在放纵自己、逃避挑战方面表现的程度和层次，有所不同而已。
因此，我以自己的经历去推断keso描述下的google式内部创业机制种自由与压力，更看重的是google如何聚敛一批具有高度自律和自尊的狂人们，并如何使这些足够自傲的狂人能够相互合作，而不要因为自己的自由，而形成对团队种其他成员的困扰。
换到这种团队中的具体成员，我则更关心google如何用普适性的公司管理规范，去促使某一个具体的个体适应这种自由，并在这种自由下不放纵、不迷失、不消沉。毕竟，google也是一个拥有数千人的跨国企业，这种现成的经验对于我们这些管十几人的小团队都吃力人来说，实在是太具有诱惑力了。
BTW 从我个人而言，我始终认为，自由属于人生的奢侈品，不是每个人都有资格享有的。如果一个人不能在任何时候都可以保持足够的自律，并且明了地把握自尊和自信的分寸，不至于经常性地陷入狂妄和傲慢的泥潭，那么适当的不自由，无论对于这个人，还是他身边的其他人，其实都不算是一件坏事。
回到开始的地方，keso近乎宣言式的“坚信”，我宁愿将其当作一种充满激情的憧憬。因为，自由，尤其是给予企业员工以充分的自由，这绝不是企业管理者单方面可以抉择的事情。这与我上小学的时候学历史时，课本上说李自成的“农民起义”之所以失败，是因为缺少共产党的领导，实在有异曲同工之妙。
当我们自己尚且在每天的工作中，不断地向自己的惰性妥协的时候，又有什么理由让那些刚出校门的孩子们去承受来自自由的重压呢？自由是如此可贵，可以堪比爱情和生命，所以自由的代价也必然是极其高昂的。如果你是企业试图尝试google的自由模式，就先问一下自己，是否准备好付出这个高昂的代价吧。 Kommentteja (13)Jos haluat lisätä kommentin, kirjaudu Windows Live ID:llä (jos käytät Hotmailia, Messengeriä tai Xbox LIVEä, sinulla on Windows Live ID). Kirjaudu sisään Eikö sinulla ole Windows Live ID:tä? Rekisteröidy
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